涂料经销商经营发展必须关注六大核心要素？

  无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。 

  一、产品结构

  没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。

  无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。

  有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法我不去肯定也不去否定。如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说， 必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。如果多品牌或者多品类经 营，其组合法则要基本匹配2：3：5法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模 式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。

  目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢， 只有不断招商/换商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。我们看到许多大商，从表面上看很大，很光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差 的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商。

  二、渠道网络

  经销商职责是什么呢?就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。

  经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区：

  1、区域越大越好吗?

  许多经销商刚刚起步，就急于将自己定位于总代;完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。广种薄收，多少都能 有点收获。其实实际效果并非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的浪费，效率的底下。二是难以达到厂家所下达的目标，难以 得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。

  2、网络越全越好吗?

  许多经销商习惯于多面开花，所有系统都做。但效果适得其反。

  主要原因有三：一是资金储量不够造成流动资金的短缺。二是产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高，得不偿失。三是经销商社会***能力各有所厂，某些渠道的运作，社会资源不够。

  3、利润越薄越好吗?

  许多经销商为拉拢住分销商，将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返利。其目的有二：一是，薄利多销了，利润薄了，但量大了照样赚 钱;二是，这个产品不赚钱，但分销商帮着卖其他赚钱的产品。但实际操作中，这种操作方式还是有许多弊端的：一经销商要抓住时机，赚该赚的钱。对一些正在上 升中的产品，将分销利润压得多低，就会错失赚钱的机会。二让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟。三会引起厂家的不慢。扰乱产品价格，容易受到厂 家的处罚。

  4、布控力越强越好吗?

  经销商无论是在构建网络的初期，还是后期维护阶段，并非布控能力越强越好，而是越稳固越好。尤其是在初期的布点阶段，每个点分别落在那里非常关键。 这需要经销商有大局观。点点之间间隔恰当，点与点之间线线相连。经销商的网撒出去，要收得回来。这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。

  网络的控制力不是源于强大约束力，而是源于网点的均衡分布、产品的匹配、利润的分配、服务的到位与否。

  下游网络很简单，谁的利润高、谁的产品容易卖、谁的客情关系好，就能够持续的与谁走下去。

  三、资金流动

  在商言商，经销商必备的二大条件：一是网络，二是资金。

  经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货，很少有授信额度。而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金流的畅通，才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：

  1、控制经营产品的数量。许多经销商都有“贪大”的毛病;经营的产品越多越好。经销商以为：一经营的产品多，客户资源能得到充分的利用。二配送成本 会减低。三会增加新的销售机会。但品种过多，回分散你的经营资金和注意力，当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种，应量力而行。有时候 1+1未必就大于2。

  2、有选择地进入账期比较长的渠道系统。从厂方的角度希望自己的产品进入经销商经营区域所有的渠道系统。但经销商必须对其进行考察。考察其结款信 誉，账期，以及经营状况等，进行有效的评估。对账期短，生意好的商超、商场，可优先进入。具体进入多少家，必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。给自 己留有余地。当你资金出现问题时，厂家不回考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。

  3、多运作一些现款现货的终端店。各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加，但资金的周转速度快。只要经销商做好服务，这样的数量多，每月的销售量也是非常可观的。

  4、做好库存管理。经销商经营不是囤积居奇，资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。所以，经销商做好库存管理，就必须对库存进行合理分类。合理库 存分成三类，一是，产品动销快，利润低的快周转库存，这类库存可以放大，进货量越大利润越高;二是，利润高，动销成长性库存，这类库存是快出快进，绝对不 压货;三是，利润较高、动销缓慢的长尾型库存，这类库存是政策再好，坚决不进。

  5、建立有效的应收款管理机制，建立客户信用制度，减低企业经营风险。

  四、厂商关系

  经销商的发展离不开企业，经销商与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。

  经销商和企业的关系，既是合作的关系，也是博弈的关系。经销商要善于利用好这种关系，在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。

  厂商要相互理解，沟通是不可少的。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络 的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同，并能配合厂家在渠道和终端上实现，只有这样，厂家才会给予经销商更多 的支持和投入。所以经销商要端正心态，和企业紧密合作，利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营网络，为双方带来真正的双赢局面。

  借力厂家，经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系。目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到，绝大多数厂商的监控系统都 不到位，也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家的指令。而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势，与驻地机构人员形成良好的 合作，密切关系，在制定市场策略上给予最大的帮助和建议，在业务执行上密切配合。由于厂家的政策执行主动权基本在厂商的驻地机构手里，对政策的把握尺度， 也是驻地机构的人员说了算，处理好与驻地机构的关系，就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突，同时也能获得最大的市场收益。

  五、团队管理

  管理常常是经销商的一个弱项，但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面。

  而其中最重要的就是打造一个优秀团队，它是经销商系统化管理的基础。

  经销商的人员管理是一个公认的难题，经销商在人员管理上常见的几个问题是：怎么留住和用好老员工;怎么管理到位，提高团队的执行力;怎么做好管理培训和监督、考核;怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题。

  首先，对于老员工要解决他们的后顾之忧，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望;

  其次，检查公司的制度，制定切实可行的制度和流程，严格执行;

  其三，要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量;

  其四，减少人的因素对公司的影响，要用制度管人。这样就算企业人员再大的流动，都不会对经销商的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。

  最后，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，善于倾听员工的心声，才会让员工有一种归属感和责任感。