善于打造运营体系 门业企业获取更多盈利空间

　　经销商盈利空间缩小 发展空间受阻

　　门业经销商站在上游厂家与下游客户之间，靠商品经销的中间差价赚钱，品牌、产品、市场投入，都掌握在上游厂家手里，厂家说收走就收走。也就是说，靠几个畅销的产品，或是傍个大品牌，跟随几个大厂家，这都不靠谱，毕竟都是自己无法有效掌控的，没有主导权，最多只是跟随而已，而且必然是越跟越累，厂家越来越大，必然会对经销商的要求越来越高。

　　那么下游呢?经销商在当地，积累了不少下游客户资源，在当地市场有一定的影响力，可是，下游渠道和客户是开放的，谁去做都可以，对经销商来说，并不存在专一性和封闭性。此外，现在的下游客户不是那么好伺候，规模大的，或是出货量大的，要费用的，压账期的，比比皆是。总而言之，经销商算是被上游厂家和下游客户挤在中间的，即便是这样，每年还有源源不断的新经销商挤进来，试图再分走一杯羹。

　　经销商安身立命必须依靠完善的运营体系

　　首先，要明确一点，对于厂家来说，门业经销商存在的意义两个字就能概括-----成本，不是厂家不会做市场，而是放给经销商来做，成本更低。成本更低是缘由经销商的人财物资源和社会资源，比厂家做直营有更低的市场投入成本，效率更高，风险更少，时间更短。对于下游客户来说，经销商存在的价值主要是服务和公司品牌，可以获得及时的需求响应和市场服务，良好的经销商公司品牌还可能确保合作中的安全性。

　　门业经销商做生意，靠的就是运营体系。所谓经销商的运营体系，是一套整合系统，能有效整合厂家、产品、品牌、市场投入、自有业务团队、后台团队、经销商公司自有品牌，下游渠道与客户，储运，服务体系的运营体系，在有效整合的基础上，并能实施有效的资源调配和运行机制。当然，在这套体系中，所有厂家的品牌和产品最终将变成一种可被替换的工具型资源，单个厂家已经无法动摇整体运行体系，即便部分厂家中断合作，经销商也能迅速启动后备替补，同时，良好的运行机制，也使得对下游客户有更高的满意度，从而在一定程度上建立差异化和竞争壁垒。

　　总而言之，门业经销商手头有什么外部的资源不在是最重要的，重要的是知道怎么整合与运营。作为经销商，应该把精力集中在自身运营体系的打造上，不能简单依赖厂家，这有效的运营体系可以直接决定业绩的达成，市场活动的有效推进，运营成本和效率的可控，客户服务质量的不断提升，在经销商自身效益最大化的同时，又使得上游厂家不敢轻易更换，下游客户的合作质量持续提升。