卫浴企业要走在所有“探险家”的最前面

　　例如在杭州，有个卫浴小公司正在摸索一套管理工具，说要以此开展百店计划，在全国发展3到5万平米的加盟店，并输入管理。咸鱼翻身的还有广东一家以爆破噱头的策划公司，他们的那套"终端爆破模式"在极短的时间内就风靡了大江南北，据说大有"点石成金"，指点江山之势。以至到今天，但凡做市场的，开口即促销，言必谈爆破。

　　事实上，这些年，但凡一个新的产品涌现、一个新的促销手法出炉、一个新的商业模块问世，很快就会成为全行业背书的对象，"犹如哥伦布发现新大陆"。

　　然而，传统行业之所以传统，正是因为其有着几乎不可变的稳定性，我们习惯了几十年如一日的商业模式，这也决定了在探索新模式的过程中，对商业模式的过程中，对商业模式的理解更多的停留在产品营销和传统商业的运行模式中。

　　有业内专家认为，卫浴企业进行创新可以通过五个举措来实现：一是调整战略定位，包括对产业领域的客户选择。很多优秀的企业之所以成功，最大的特点就是精准定位自己的客户和客户价值。二是创新产品服务。三是改善经营管理。四是善用金融策略，如资本市场或者用其他的一些金融工具。"如果以上四个都做了很多调整，依然没有效果的话，那要增加一个：重构升级商业模式"。

　　在此专家看来，创新商业模式有三个基本点 首先，一个新模式一定要考虑到是不是提升到利益相关者，最终是要增加利益相关者价值，包括企业自己;其次，是不是降低成本，这包括搜索、库存、信用、资金还有监督等各种成本;第三是降低风险。

　　现阶段，卫浴企业所做的和上述并无太多联系，他们更习惯多品类、多领域、多品牌出击，我们常常看到在一个企业里面挂靠大量的子品牌、十多个系列、几十个品类那是家常便饭，真不知道，作为企业管理者，能不能把他们一一烂熟于心。如果你都做不到，如何又准确地告知消费者?

　　放眼全球，在品类扩张上做得最好的是GE。最早GE是做照明的，后来做塑料，然后又做家电，现在，这些它都不做了，改做飞机发动机和高分子材料。为什么它每一次转型和布局都能成功?那是因为这家公司知道自己最强的地方在哪里——就是它的执行力。它选择行业的时候，就去选那些创新慢的行业。它选择做飞机发动机，2 0世纪60年代发明喷气式飞机，到现在还是这么个东西，就不用去做太多的技术攻关和创新。因此，品类扩张的决策是很难的，诺基亚就是黑色典型。

　　卫浴企业要改变自己的运营路径，不要再把做大做强挂在嘴上，我们将迎来一个小而美的新时代，你的产品覆盖面未必要那么大，但是你可以将体验做到极致。哥伦布发现的所谓新大陆，但美洲大陆早就在那里，哥伦布比其他人幸运的是，他走在了探险家的最前面。