家居行业赚钱越来越难？7大趋势必须抓牢

　　第一，地产结构性变化。

　　1)2018年经济持续下行，甚至有专家预测迎来新的下行周期，房地产预警寒冬期，整个增速有所下降，波及家居产业。

　　2)在全装修政策的推动下，精装比例市场占比35%以上，并保持持续性的增长趋势，近三年以来有数据显示精装每年同比增速在30%以上;一线城市已经进入存量房时代，老房的比例已经超新房，整体来看，老房装修比例40%以上，未来也会保持稳步的增长;毛坯房，这个曾经驱动家居产业快速发展的核心要素，由于精装市场的挤压占比在迅速下降，目前占比20%左右，相信未来还会持续下降，这个就是很多企业在零售市场严重萎缩的核心原因，也是现在很多企业没办法及时调整结构布局的情况下遇到增长瓶颈的核心原因。

　　3)城镇化还有很大空间，未来10年有1.85亿人进城，2800个县城会释放很大的装修需求。

　　在这个地产结构发生巨大变革的情况下，企业需要时间来调整应对，阵痛可以预见。

　　第二，消费者的迭代。

　　1)行业产品供大于求，市场结构性饱和，主导权早已由卖方变为买方，狼多肉少，消费者的话语权崛起。同时，因为渠道过多信息爆发，消费者注意力被强制性碎片化。

　　2)年轻人迅速成为行业消费的主流，00后、90后结婚生子装修需求凸现，他们的审美发生很大的提升和分化，更倾向于个性化、品质化、设计感，甚至懒人化，希望一站式解决等这种特点。

　　3)一面是改善型消费升级，品质消费迎来了最好的时代，另外一面超级性价比的消费降级，追求超级性价比的人群也成为主力。

　　在这个大的消费需求消费迭代的一个背景下，很多的产品、营销逻辑已经无法打动年轻人，无法打到他的痛点，无法跟年轻人好好玩耍。这是不增长或者市场不景气的第二个原因。

　　第三，传统渠道效能减弱。

　　传统的增长模式是开店，家居企业全国跑圈地，开店就能盈利，拿到好位置多开店就能赚取更多的利润，而现在传统的开店模式不能带来真正同比业绩的增长，这些渠道在经济疲软的当下暴露了其缺点：环节过多、成本居高不下、体验较差、运营不够专业、人效坪效下降严重等。

　　特别是家居企业零售渠道依然集中在大型专业性卖场手中，然而卖场二房东的角色定位无法很好的掌控零售的核心运营，使得渠道效能进一步下降，没有效率何谈更好的用户体验，没有体验如何更好促进成交?

　　而此时此地的装修用户被彻底打散，渠道多元化、流量的多样化早已凸显，全渠道时代来临，精装、家装、设计、电商、社区等等构成了立体的流量结构。我们看到传统专卖店的模式效能在降低，如果没有很好深度变革的话，它将离消费者越来越远。

　　第四，企业组织效率的低下。

　　家居是接近民生的产业，很可惜我们过去几十年鲜有积累下有效用户数据，装修业周期长且复杂，又重度依赖人工，整个链条无法形成高度的协同，整个产业效率很低。

　　过去红利期家居行业粗放式增长，在新的竞争环境下，企业的短板显现出来，企业组织架构不合理导致人浮于事，各大部门无法有效配合导致事倍功半，消费者下单、生产、配送、安装等整个周期无数字化支撑、出错率极高，消费者怨声载道，输入的品牌无有效系统、很难真正赋能经销商，运营成本居高不下等等问题，企业组织效率低下是行业共同的痛点，而精细化运营的推进改革迫在眉睫。

　　这四个方面有内因有外因，但无论什么原因，行业处于这样一个转型期，我们企业要积极的拥抱变化，要积极的调整模式，寻找新的增长路径。对于新的增长路径只有三个字，我们给出的答案，就是：“向内求”。

　　从粗放到精细，从高速度到高质量，从快到慢。总结一句话：野蛮发展期结束，行业进入了内功比拼的整合期。主要以下五个方面：

　　第一，数字化转型。

　　很多家居企业了解数字化的重要性，但惯有思维固化，缺乏对数字化转型路径的明晰认识，导致数字化建设整体处于初级阶段。

　　作为家居企业来讲，用提升运营效率和用户体验来倒逼企业构建数字化路径，搭建整个消费者全生命周期的数字化服务体系，打通线上线下构建新零售的一个全新模式。数字化转型是从企业顶层构建、团队管理、组织结构、业务模型、经营方式等全方位的变革。

　　第二，重构流量池。

　　传统的电话、门营促销、社群甚至小区运营逐渐失去效力，为什么失去效力：一是流量被重新打散划分，进入一个消费黑洞;二是消费沟通方式老化，需要全面升级。

　　企业如何有效的触达并实现转化是重要的课题，调整完善自己的流量池，从三个方面入手：

　　1、构建多元化立体渠道、渠道有效下沉和线上的深度运营。

　　2、组织独立的渠道运营部门，与所有其他部门协同。

　　3、制定精细化的深度运营策略，不同渠道不同玩法。

　　第三，经销商赋能。

　　之前很多企业的赋能大多停留在产品知识、营销话术、促销活动等为主，依然停留在初级层面，随着新竞争环境，经销商赋能这个老生常谈的话题需要新的内容升级。

　　1、用数字化赋能：探索新零售模式，提升产品、供应链、服务等方面的运营效率。

　　2、管理前置和下沉：把流量拦截、有效转化、深度服务，特别是多渠道销售运营，体系化地输出给经销商。

　　3、扶持大商：与优质经销商形成超级战略伙伴，形成你中有我我中有你的策略，真正形成商业的壁垒，帮助经销商打造学习型、具有战斗力的队伍。

　　4、店面改造：家居是重体验的产业，用门店好体验来揽客，吸引到更多消费者，挖掘传统店面的活力。

　　第四，服务成关键。

　　家居行业很大的痛点在于最后一公里，交付是产业的天花板，在产品同质化严重的当下，服务成了企业走出差异化重要支点。

　　1、设计服务：消费者需要一个家的提案，无论做单品还是全屋，场景化的设计提案已经成为重要的与消费者沟通方式，不仅仅要有大量的有效案例库，所见即所得成为行业追求的新目标。

　　2、系统服务：从客户下单、生产、送货、安装到售后等重要节点入手，挖掘分析可改善提升的方面，打造全生命周期极致的服务体验和标准。

　　第五，产品力为根本。

　　产品力是企业发展基石，可谓行业共识。什么是好产品，答案只有一个就是卖得好!

　　之前的产品更讲究工艺、材质、花色等方面，现在产品要研究消费者痛点、消费者在什么场景中才愿意为产品去买单，此外还要关注颜值、价值感等方面的塑造。

　　值得注意的是：第一，在大额、低频、低关注度的家居产业，品牌很难像快销品类似可口可乐那么琅琅上口，家居行业现状依然还是“产品即品牌”，如果选瓷砖就选择箭牌，箭牌就成为这个产业的代名词。

　　第二，随着社会化分工得越来越细化，产品同质化越发严重。在这样的情况下，产品不仅仅是产品本身的差异，更重要的是产品认知上的差异，比如，止滑安全是箭牌、功能性沙发是芝华仕、静音门是TATA。

　　孙子兵法有云：不可胜在己，可胜在敌!也就是我们常说的成于敌败于己，实际上好的竞争和生态环境能让企业良性的、持续的、稳健的成长，而真正让企业趴下的是内在的不够强大，所以内在的强大或者内在的一种逐渐完善，是家居产业必然的选择，真正的对手就是自己!所以叫“向内求”。

　　关于家居行业未来的趋势有以下几个方面：

　　第一，头部企业会越发集中，或将产生千亿级企业。

　　我们知道像美国，应该是Top30家具品牌占据了85%的市场份额。中国家居产业百亿企业不足10个，还存在很大机会，特别是拥有资本实力的上市头部企业，作为潜力股品牌需要做到三点：一是强有力的生产控制;二是供应链的优化;三是持续的终端获客能力。

　　第二，无竞争力的中间环节将被淘汰，行业效率会越来越高。

　　这是每个行业走的必然之路，像家电行业已经走在家居前面了。我们产业很奇怪，每年产品终端价格在上涨，但利润却越来越薄，原因就是成本越来越高，核心就在于中间环节确实是太过于冗长，整个运营效率太低。

　　第三，经销商加速洗牌，会有大商崛起。

　　目前大型卖场中关店撤店的经销商不在少数，经销商这个群体都会有疑问：我是不是中间环节?在我看来，你可能是中间环节，只要你没有价值和竞争力就可能是被淘汰的中间环节，但是未来在管理、团队、服务、体验、做单等方面整合实力突出的经销商，可以形成核心的专业壁垒，大商必然会崛起。

　　第四，2C的业务会逐渐走向大家居和大整装，行业的边界会越来越模糊。

　　一站式解决方案已经用更标准、更透明的方式赢得了众多消费者的认可，有调查数据，现在65%以上的年轻人会选择整装，或拎包入住。如果你的业务是2C端，随着消费认知深入，未来整装方向不可避免，企业之间的边界越发模糊，这条赛道拥挤升级，竞争更为惨烈。

　　第五，2B的业务会越来越专业和细分化，是效率和利润博弈的过程。

　　企业因专注等各种原因坚持单品策略，2B业务比例会逐渐增长(B端比如工装、家装、设计师等道)，这样的企业一定要在细分领域重度垂直且专业 。

　　如果大家居或者大整装未来是主流趋势的话，那它的运营基础在于供应链上每一个品类的专业，大家比拼的是高效率。但如果整合制造资源做自有全品类的话，利润可观，但效率牵强，这个博弈过程长期存在且趋向高效率。

　　第六， 设计话语权越来越大，成为最大的流量入口。

　　设计提案在未来会成为最大流量入口，不仅仅是豪宅大宅需要设计，小户型设计也需要更好的规划，设计已经成为装修时的标配。原因有三：

　　1、改善型需求突出，消费升级对设计需求旺盛。

　　2、消费年轻化，审美品味迭代，设计提案是首选。

　　3、随着整装一站式解决方案深入人心，技术愈发成熟，设计是打动消费者的最有效方式。

　　第七，技术将深度影响产业，家居制造将被重构。

　　目前家居产业存在局部的供大于求、成本走高、经济下行压力大等窘境，传统的制造很痛苦，有些企业甚至不知道用户是谁、在哪里、如何有效沟通，企业只有积极拥抱云计算、大数据、互联网等新技术，和新技术重度结合，重新构建智能制造、客户研究、供应链效能、商业的运营与服务、精准获客等方面的竞争力，打造新零售样板，才能赢得未来。