家居行业的大象如何转身？

　　1986年，当车建新揣着600元创办红星家具时，他可能不会想到，这个小小的家具作坊赶上了城镇化建设的浪潮，最终长成一头巨象。

　　从小作坊到上市公司，车建新的成功当然不能只归功于运气。更重要的是，他能够在看起来并不性感的家居行业挖掘出机会。

　　中国家居行业是一个典型的蚂蚁市场——大行业、小企业，总体市场规模大，但上游的家具生产商数量众多，厂商难以直接触达消费者。

　　数据显示，2016年中国有1.4万多家家居装饰及家具制造商，大部分聚集于沿海城市[3]。这些制造商大多产品单一，比如做灯的、做床垫的，以单一品牌的姿态去面对消费者需要付出极高的成本。因而，消费者能叫得出名字的家居品牌屈指可数。

　　此外，家居消费具有决策链条长、一次性投入成本高、不同产品间的关联度高的特性。消费者花钱装房子、买家具，经久耐用是第一诉求，其次是风格上的差异化，最后还要考虑不同家具产品与整体家居风格是否匹配。

　　生产商想降低卖货的成本，消费者想省时省力。此时，向上连接家具生产商，向下触达消费者的家居商场横空出世，填补了消费者触达渠道的空白。

　　因而，当第一座红星家具城在90年代开业时，它的快速扩张几乎是一个可以预见的结果。以"品类齐全、一站式购物"为优势，红星美凯龙通过行业内第一个开连锁店、第一个自建物业、第一个大打品牌等一系列操作，至2012年已成为全国第一个百家连锁的家居商场龙头企业。

　　10年后的今天，他们又对旗下商场进行全面梳理，成为首个对商场分级的家居流通企业。1月8日，红星美凯龙在重庆发布了已经完成竞争力打造的100家商场，即包括32家1号店、9家至尊Mall、59家标杆商场的Top100Mall。

　　作为家居行业里的重压角色，红星美凯龙这头大象正在转身，向效率要效益。

　　运营的红利

　　在过去，动辄10万平方米、约等于2/3个故宫的线下家居商场，一度是城市里最难以忽视的存在。体量大意味着商品全，可以一站式购齐，但对消费者来说，这种目的地型消费也意味着更高的心理门槛。

　　随着互联网渠道的崛起，家居商场的传统地位正在被挑战：上游厂商跳过中游渠道商，直接上网卖货;土巴兔、好好住等互联网家装平台兴起，试图用内容截胡消费者。

　　手握大权的消费者开始更理性、挑剔地选择，大而全的传统家居商场曾因规模化而崛起。如今，已成大象的红星美凯龙不得不转身，向效率要效益。

　　而要效益的方法还写在新时代的新机遇里。一方面，作为地产后周期的家居行业对新房销售的依赖正在降低，存量房装修需求在奠定未来的基本盘。

　　具体来看，在存量房翻新需求、家具消费升级、刚需购房占比提升等因素的驱动下，家居行业将迎来中长期的稳健增长。未来十年，存量房翻新需求将成为家装市场的大头，占到整体需求的2/3以上。

　　其中，软装消费的趋势增强，局部空间的改造和换新需求增长，推动家居消费从低频向高频的转型。在此背景下，红星美凯龙提出床垫5年换新、软装8年一换，就是要以更快的换新频率满足消费者日新月异的审美需求。

　　另一方面，85后、90后正在成为家居消费的主力，家居商场也急需甩掉传统印象。

　　智能化、个性化，以及更注重设计感的产品正在吸引年轻消费者的注意力。打开小红书，“沉浸式Roomtour”的爆款视频里，落地灯的夕阳光狂揽点赞，纯白的法式圆桌成了爆款，而端庄的红木家具只是上一辈的心头好。

　　作为行业头部，红星美凯龙在品类年轻化之余，还以“九大主题馆”为利器去升级商场，使传统家居商场重新焕发活力。

　　此前，家居商场的各个楼层流量极不均衡，商家们一边竞相抢占一楼的点位，一边又对高楼层的点位爱理不理。而主题馆的设置则改变了这种商场分层逻辑，能够将流量更合理地分配到各个楼层，打破传统的点位限制，直接拉动出租率。

　　九大主题馆分为进口国际馆、设计客厅馆、高端定制馆、系统门窗馆、智能电器馆、软装陈设馆、睡眠生活馆、精品卫浴馆以及潮流家具馆，不同于此前笼统的“大而全”，在以主题的形式将家居商品分门别类后，九大主题馆自身又成了全新的流量入口。

　　2021年双11期间，红星美凯龙以一天一品类的形式进行专场直播，带动九大品类均实现不同程度的增长，其中智能电器和设计客厅的销售额同比增幅超过20%，睡眠生活达到了33%。

　　借力主题馆，红星美凯龙将运营颗粒度进一步细化，更加贴近了年轻消费群体的需求。数据显示，红星美凯龙在2020年同城零售的用户中，85/90后占比达到了60%。

　　以九大主题馆响应消费市场的变化，这只是红星美凯龙变革的一个侧面。

　　摆在红星美凯龙面前的第二个问题是，如何迎合家居消费升级的趋势，又如何打造全国485家商场的差异性?

　　作为家庭消费的大头支出，家居在过去一直“低房一头”。

　　中国的房价赶超欧美，但在家居生活品质上却远不及欧美。其中最为突出的表现是，2019年，美国住房人均改造花费为3298美元[3]，中国人均家居消费支出仅为5315元[4]。换算一下，就是3倍的差距。

　　彻夜排队买房，随便装修住住，这是大多数房奴的真实写照。

　　但房产热家居冷的这种情况正在反转。近年来，“房住不炒”的大背景下，房产市场出现供应过剩、量价齐跌的低迷，本该与其难兄难弟的家居行业，如今反倒实现了逆势增长。

　　从主要家居上市公司前三季度的业绩来看，欧派、索菲亚、顾家家居等家居品牌商营收和净利润双双大涨，以红星美凯龙为代表的家居商场业绩不俗，营收同比增长了19%，净利润增速快于营收，达到了32%。

　　更重要的是，重体验、重决策的中高端家居消费长远来看仍很难被线上化，中国家居消费的线上渗透率不足20%。且中高端家居消费市场足够广阔：在4.5万亿规模的中国家居市场，中高端市场规模1.5万亿—2万亿，几近一半。也就是说，这一波家居消费升级的获益者更多是线下家居玩家。

　　但做中高端要因地制宜，不是强行把LV开到县城，以前靠"大而全"，现在得升级家居商场的服务和体验，才能吸引消费者到场。

　　对此，红星美凯龙给出的解法是重运营+商场分级，提出了1号店+至尊Mall+标杆商场的金字塔商场结构模型。

　　位于金字塔尖的至尊Mall，占红星美凯龙商场总数比例不到2%，主打稀缺性、设计感和高级感的“精品店”，旨在为高净值人群提供更精准的选择。1号店则是辐射范围最广、体量最大、品类最全的“大店”，从刚需、局部改善到高端消费的广泛需求给予一站式解决。适配性最强、数量最多的标杆商场则是中坚力量，在各级市场快速复制。

　　在过去两年里，红星美凯龙完成了对100家商场的升级改造，打造了32家1号店、9家至尊Mall和59家标杆商场。在公司内部，这100家被寄予厚望的商场也有了新的名字“Top100Mall”。

　　转型至今，红星美凯龙的运营策略已初显成效。截至2021年6月底，红星美凯龙实现了出租率的显著增长。

　　在互联网流量冲击和消费者需求激变的双重压力下，新时代的挑战与机会并存。

　　一方面，从"住得上"到"住得好"，需要更全面彻底的市场教育。另一方面，消费者主权时代下对购物体验提出了更高的要求，促使购物场景不得不进行自我革新。

　　家居商场仍然是家居消费链条里不可忽视的重要角色，但只做管家显然不够用了，新时代的家居商场更要做好服务员，从体验上服务好消费者，从供应端服务好上游。

　　快速变化的时代，也总有不变的需求：辛苦买的房，也想装成家的模样。